Flight Levels in der Praxis | Coach Dieter Wetzel

Wie Organisationen wirklich agil werden

Viele Unternehmen haben heute agile Teams, aber sind trotzdem langsam, überlastet und politisch verknotet. Strategien versanden, Prioritäten wechseln im Wochentakt, und obwohl überall Boards hängen, dauert es ewig, bis eine Idee beim Kunden ankommt.

Genau hier setzen Flight Levels an: Sie sind kein weiteres Framework, sondern ein Denkmodell, das zeigt, auf welcher Ebene der Organisation du ansetzen musst, damit sich wirklich etwas bewegt – und zwar dort, wo es für das Business zählt. (it-agile GmbH)

1. Was sind Flight Levels überhaupt?

Das Flight-Levels-Modell wurde von Klaus Leopold entwickelt und beschreibt verschiedene „Flughöhen“, aus denen du auf die Arbeit deiner Organisation schaust:

von der operativen Ebene der Teams,
über die Koordination der Wertströme,
bis zur strategischen Ausrichtung der gesamten Organisation. (it-agile GmbH)

Wichtige Punkte:

Flight Levels sind methodenagnostisch: Egal ob Scrum, Kanban, SAFe, OKR oder „Hausmethoden“ – das Modell gibt dir einen Rahmen, wo du was verändern solltest, ohne dir eine bestimmte Methode aufzuzwingen. (dno)
Fokus ist Business Agility, nicht „Team-Agilität“: Es geht darum, wie schnell und gezielt die gesamte Organisation auf Veränderungen reagieren kann, nicht nur ein einzelnes Team. (agile-academy.com)
Flight Levels sind Diagnose- und Kommunikationsinstrument: Sie helfen, Blockaden sichtbar zu machen, Verantwortungen zu klären und Gespräche über Flow statt über Silos zu führen. (dno)

2. Die drei Flight Levels im Überblick

Flight Level 3 – Strategie & Portfoliomanagement

Frage: Welche Initiativen starten wir überhaupt – und welche lassen wir bewusst bleiben?

Auf Flight Level 3 betrachtest du:

Strategische Ziele & Initiativen (z. B. „neues Produktsegment“, „Markteintritt“, „Plattform-Migration“)
Portfoliomanagement: Welche Initiativen laufen parallel? Wo überlasten wir uns?
Ausrichtung: Sind die laufenden Arbeiten wirklich mit der Strategie verbunden – oder machen Teams einfach „lokal sinnvolle Sachen“?

Typische Artefakte:

Ein Flight-Level-3-Board, auf dem du Initiativen als Flight Items abbildest (z. B. Epics, Projekte, Themes)
Klare Start- und Stop-Kriterien: Was muss erfüllt sein, damit wir eine Initiative starten – und wann stoppen wir sie wieder?
Limitierung der gleichzeitig laufenden Initiativen (WIP-Limits) auf Organisationsebene, um Fokus zu schaffen.

Effekt: Statt „alles ist wichtig“ entstehen bewusste Prioritäten. Und du vermeidest den Klassiker: zu viele gestartete Themen, zu wenige abgeschlossene Ergebnisse.

Flight Level 2 – Koordination der Wertströme

Frage: Wie fließt Arbeit konkret vom Kundenbedürfnis bis zur Auslieferung durch die Organisation?

Flight Level 2 ist die Koordinationsebene – hier werden:

mehrere Teams, Abteilungen und Einheiten entlang des Wertstroms verknüpft,
Abhängigkeiten sichtbar und handhabbar,
Flaschenhälse erkannt und adressiert. (it-agile GmbH)

Typische Schritte:

Wertstrom identifizieren (z. B. „von der Kundenanfrage bis zur Inbetriebnahme im Feld“)
Ein Flight-Level-2-Board aufbauen, das end-to-end zeigt:
- Eingang: Idee/Bestellung/Kundenauftrag
- Zwischenstationen: Analyse, Design, Umsetzung, Test, Rollout, Betrieb
- Ausgang: Wert beim Kund*innen (z. B. „Produkt live“, „Service erbracht“)
Regelmäßige Koordinations-Meetings (z. B. alle 1–2 Wochen):
- Wo hängt der Flow?
- Wo blockieren sich Teams gegenseitig?
- Wo warten wir dauerhaft auf Entscheidungen?

Effekt: Du verlagerst den Fokus weg von „Teamoptimierung“ hin zu Flowoptimierung über Teamgrenzen hinweg – das ist die Grundlage von echter Business Agility.

Flight Level 1 – Operative Ebene der Teams

Frage: Wie organisieren Teams ihre tägliche Arbeit so, dass sie zuverlässig liefern können?

Auf Flight Level 1 bist du bei den Teams, Squads, Abteilungen:

Scrum-, Kanban- oder Mischformen – die konkrete Methode ist zweitrangig.
Entscheidend ist:
- Transparenz der Arbeit (Backlog, Board etc.)
- Priorisierung – was tun wir jetzt, was nicht?
- WIP-Limits – wie viel Arbeit parallel ist tragbar?
- Feedback-Loops – Dailys, Retros, Reviews.

Typischer Fehler: Organisationen versuchen, ihr Agilitätsproblem alleine auf Flight Level 1 zu lösen: mehr Scrum, mehr Zeremonien, mehr Tools. Aber: Wenn Flight Level 2 und 3 chaotisch sind, können Teams lokal sehr „agil“ wirken, während die Gesamtorganisation trotzdem träge bleibt. (agile-academy.com)

3. Die fünf Kernaktivitäten von Flight Levels – und wie du sie lebst

In der „Short Introduction“ zu Flight Levels beschreiben Leopold und Kaltenecker fünf zentrale Aktivitäten, die auf allen Ebenen stattfinden: (aqoba.fr)

Situation visualisieren
Fokus schaffen
Agile Interaktionen etablieren
Fortschritt messen
Verbesserungen umsetzen

3.1 Situation visualisieren

Baue sichtbare Boards auf allen relevanten Ebenen:
- Portfolio-Board (FL3)
- Wertstrom-/Koordinations-Board (FL2)
- Team-Boards (FL1)
Zeige Fluss statt Silos:
- Nicht: „Team A Backlog“, „Team B Backlog“ völlig isoliert
- Sondern: Ein gemeinsamer Fluss von „Idee“ bis „Value delivered“

Praxis-Tipp: Starte mit der Frage: „Wenn wir einen neuen Kundenauftrag bekommen – wo würde ich ihn als erstes auf einem Board sehen und auf welchem Weg wandert er durch die Organisation?“

3.2 Fokus schaffen

Begrenze parallel laufende Initiativen auf FL3 (z. B. höchstens 5 strategische Themen).
Begrenze laufende große Features/Epics auf FL2 pro Wertstrom.
Begrenze WIP in den Teams (Tasks, Stories).

Effekt: Weniger „angefangene Baustellen“, kürzere Durchlaufzeiten, weniger Multitasking und Kontextwechsel.

3.3 Agile Interaktionen etablieren

Agilität entsteht durch regelmäßige, fokussierte Kommunikationsformate, z. B.:

Flight-Level-3-Meetings:
- z. B. alle 4–6 Wochen
- Priorisierung von Initiativen, Stop/Start-Entscheidungen, Alignment mit Strategie.
Flight-Level-2-Syncs:
- z. B. alle 1–2 Wochen
- Koordination von Abhängigkeiten, Engpässen, Kapazität.
Flight-Level-1-Events:
- Dailys, Retros, Reviews – ausgerichtet auf Flow statt auf reines Statusreporting.

Wichtig: Diese Meetings sind keine „Statusrunden“, sondern dienen dazu, Entscheidungen zu treffen, die Flow verbessern.

3.4 Fortschritt messen

Statt nur Velocity oder Story Points zu betrachten, werden Metriken spannend, die über alle Ebenen hinweg wirken:

Lead Time / Durchlaufzeit: Wie lange braucht ein Kundenwunsch von Idee bis Value?
Work in Progress (WIP) auf allen Ebenen
Blocker-Analyse: Wo bleiben Tickets gerne hängen – und warum?
Frequenz der Wertlieferungen: Wie oft liefern wir wirklich etwas Relevantes aus?

Praxis-Ansatz: Starte mit wenigen Metriken und nutze sie als Diskussionsanstoß, nicht als Kontrollinstrument. Flight Levels betonen Lernzyklen, nicht Kennzahlen-Fetischismus.

3.5 Verbesserungen umsetzen

Die gewonnenen Erkenntnisse aus Visualisierung, Fokus und Metriken führen zu gezielten Experimenten, zum Beispiel:

„Wir halbieren die Anzahl parallel laufender Initiativen auf FL3.“
„Wir definieren eine klare Flight Route für Kundenprojekte und testen diese 3 Monate.“
„Wir führen WIP-Limits pro Phase auf FL2 ein und analysieren die Effekte.“
„Wir ändern unser Portfolio-Meeting von Status-Reporting zu Entscheidungs-Meeting.“

Flight Levels denken kontinuierliche Verbesserung immer end-to-end, nicht nur innerhalb eines Teams.

4. Typische Missverständnisse und Fallen

Missverständnis 1: „Wir machen doch schon Scrum – wir sind agil.“

Vielleicht hast du:

mehrere Scrum-Teams,
Jira-Boards,
Dailys, Reviews, Retros.

Wenn aber:

Strategie ständig umspringt,
Teams nicht wissen, welches Ziel wirklich Priorität hat,
Abhängigkeiten zwischen Teams Projekte ausbremsen,

dann ist das ein Indikator dafür, dass Flight Level 2 und 3 nicht bewusst gestaltet sind.

Missverständnis 2: Flight Levels = neues Skalierungsframework

Im Gegensatz zu Skalierungsframeworks wie SAFe oder LeSS ist Flight Levels:

kein vollständiges Prozessmodell,
kein Rollen-Zoo,
kein Vorschriftenkatalog.

Es ist eher ein Meta-Rahmen, mit dem du:

deine existierenden Methoden (Scrum, Kanban, OKR, SAFe-Elemente usw.)
bewusst auf verschiedenen Ebenen orchestrierst,
statt „blind“ Frameworks zu implementieren.

Viele Praktiker sehen Flight Levels eher als „Brille“, durch die du erkennst, wo du eingreifen musst, statt wie genau jedes Meeting ablaufen muss. (dno)

Missverständnis 3: „Wir müssen erst die Organisation umbauen.“

Flight Levels folgen stark dem Prinzip: „Start where you are“.

Du musst nicht erst eine große Reorganisation machen.
Du kannst mit einem Pilot-Wertstrom beginnen, z. B. einem Produktbereich oder einer Region.
Du nutzt die Erkenntnisse aus diesem Pilot, um Schritt für Schritt breitere Veränderungen anzustoßen.

5. Flight Levels in der Praxis – ein Beispiel

Nehmen wir eine fiktive Organisation, die du sicher aus der Realität wiedererkennst:

Die „TechServ AG“

8 Teams in Entwicklung, Betrieb, Vertrieb, „Business-IT“
Scrum in mehreren Teams, Ticketsystem im Betrieb, Projekte im PMO
Strategiemeetings im Management, aber kaum Verbindung zu den Boards der Teams

Problem: Trotz „agiler Teams“ dauern Kundenprojekte 9–12 Monate. Vieles hängt, weil Entscheidungen fehlen oder sich Teams gegenseitig blockieren.

Schritt 1: Flight-Level-2-Board für den Haupt-Wertstrom

Wertstrom identifiziert: „Von Kundenanfrage bis produktiver Nutzung beim Kunden“.
Board-Spalten z. B.:
- Anfrage qualifiziert
- Lösung entworfen
- Vertrag & Budget
- Umsetzung geplant
- Umsetzung läuft
- Abnahme & Go-Live
- Stabilisierung / Hypercare
Alle laufenden Kundenprojekte werden als Flight Items auf dieses Board gezogen.

Ergebnis nach wenigen Wochen:

Es wird sichtbar, dass alles in „Vertrag & Budget“ und „Umsetzung geplant“ hängen bleibt – strategische Entscheidungen dauern, Kapazitäten werden nicht aktiv geplant.

Schritt 2: Flight-Level-3-Portfolio etablieren

Management identifiziert 10 große Initiativen – bisher alle „irgendwie“ wichtig.
Auf einem FL3-Board werden diese Initiativen sichtbar – mit Zuständigkeiten, Status und WIP-Limit, z. B. max. 4 parallel.
Entscheidung: 6 Initiativen werden explizit pausiert, um 4 priorisierte Themen wirklich durchziehen zu können.

Effekt: Teams auf Flight Level 1 können endlich klar sehen, welche Initiativen Priorität haben – und FL2 kann Abhängigkeiten entlang dieser 4 Themen aktiv managen.

Schritt 3: Flight-Level-1-Teams anschließen

Teams visualisieren ihre Arbeit so, dass klar wird:
- Welches Backlog-Item gehört zu welcher Initiative (FL3)?
- An welcher Stelle im Wertstrom (FL2) hängt es?
Regelmäßige Syncs:
- FL1-Vertreter (z. B. Product Owner / Team Leads) treffen sich mit FL2-Verantwortlichen.
- Blocker aus den Teams werden aktiv auf FL2/FL3 adressiert (z. B. „Wir hängen seit 3 Wochen auf die Entscheidung X“).

Nach 3–6 Monaten:

Spürbare Reduktion der Durchlaufzeiten für priorisierte Initiativen.
Mehr Klarheit für Teams: Weniger „heute A, morgen B“, mehr Fokus.
Management erkennt anhand echter Flow-Daten, wo Engpässe strategisch aufzulösen sind (z. B. zu wenige Entscheider, überlastetes Architektur-Gremium, etc.).

6. Wie du Flight Levels in deiner Organisation einführst

Hier ein pragmatischer Ansatz, um ins Tun zu kommen:

Schritt 1: Kläre deinen Startpunkt

Frage dich (oder dein Führungsteam):

Haben wir eher ein Strategieproblem? (keine Klarheit, zu viele Themen)
Ein Koordinationsproblem? (Teams blockieren sich, Wertstrom bricht an Schnittstellen)
Ein operatives Problem? (Teams sind instabil, schlechte Qualität, keine Transparenz)

→ Du musst nicht mit Flight Level 1 anfangen. Häufig ist es sinnvoller, auf FL2 oder FL3 zu starten, weil dort die wahren Blockaden liegen.

Schritt 2: Visualisiere deinen Flight-Level-Bereich

Erstelle ein erstes Board (physisch oder digital), z. B.:
- ein Portfolio-Board (FL3),
- oder ein Wertstrom-Board (FL2).
Zieh alle relevanten Initiativen/Projekte/Aufträge als Karten auf dieses Board.
Frage: „Was ist der nächste sinnvolle Zustand, den wir in unserem Flow sichtbar machen wollen?“

Schritt 3: Definiere Flight Items und Flight Routes

Aus der Flight-Levels-Literatur:

Flight Items = Objekte, die durch deine Organisation fließen (z. B. Projekte, Produkte, größere Features).
Flight Routes = Pfade, die diese Items durch Systeme, Teams und Ebenen nehmen. (aqoba.fr)

Praktisch:

Lege fest, was du auf FL3 zeigen möchtest (z. B. Initiativen > 3 Monate Dauer).
Lege fest, wie diese Initiativen auf FL2 und FL1 heruntergebrochen und verfolgt werden.
Dokumentiere grob die Route: z. B. von „Board FL3“ → „Wertstrom-Board FL2“ → „Team-Boards FL1“.

Schritt 4: Führe gezielte Meetings ein

Statt „noch mehr Meetings“ zu machen, richte fokussierte Flight-Level-Formate ein:

FL3-Portfolio-Review:
- Ziel: Start-/Stopp-Entscheidungen, Priorisierung, Ausrichtung.
FL2-Flow-Sync:
- Ziel: Engpässe & Abhängigkeiten, Balance der Kapazität.
FL1-Flow-Meetings:
- Ziel: Reibungsloser Durchfluss im Team, keine künstlichen Engpässe.

Wichtig: Diese Meetings müssen Entscheidungen ermöglichen, nicht nur Informationen sammeln.

Schritt 5: Messen, lernen, anpassen

Starte mit wenigen Kennzahlen: Lead Time, WIP, Anzahl Blocker.
Nutze sie, um Hypothesen zu testen:
- „Wenn wir WIP auf FL3 reduzieren, sinkt die Lead Time auf FL2 und FL1.“
Baue über Retrospektiven auf allen Ebenen ein Lernsystem auf.

7. Praktische Tipps & Fallstricke

1. Hüte dich vor „Board-Dekoration“ Ein Flight-Level-Board ist kein hübscher Wandteppich. Es muss Entscheidungen triggern. Frage regelmäßig: „Welche Entscheidung fällt auf Basis dieses Boards jetzt anders als vorher?“

2. Kein „Ticket-Schubsen“ ohne echte Verantwortlichkeit Definiere klar, wer auf welcher Ebene für Fluss verantwortlich ist – nicht nur für das Erledigen einzelner Tasks.

3. Achtung: Micro-Management-Falle Management darf Flight-Boards nicht als Kontrollinstrument für Mikromanagement missbrauchen. Flight Levels funktionieren nur, wenn Teams Gestaltungsspielraum behalten und Entscheidungen dezentral fallen dürfen.

4. Remote- & Hybrid-Umfelder sauber aufsetzen Digitale Boards (Jira, Azure DevOps, Miro, Kanban Tools etc.) müssen Flight Levels transparent abbilden, nicht verstecken. Faustregel: jede Ebene hat ein klar benanntes Board mit eindeutigem Zweck.

5. Kultur & Machtgefüge ernst nehmen Flight Levels legen gnadenlos offen, wo Entscheidungen langsam oder intransparent sind. Das ist gut – aber kann Widerstände auslösen. Ohne Veränderungsbereitschaft auf Führungsebene bleibt es bei „bunten Boards“.

Fazit: Flight Levels als Brücke zu echter Business Agility

Flight Levels helfen dir, agile Teams, Koordination und Strategie zu verbinden, statt sie isoliert zu optimieren.

In der Praxis bedeutet das:

Du siehst, wo du ansetzen musst: Strategie (FL3), Koordination (FL2) oder operativ (FL1).
Du richtest Flow über die gesamte Organisation hinweg aus – vom Kundenbedürfnis bis zur Wertlieferung.
Du baust eine lernende Organisation, die experimentiert, misst und kontinuierlich an ihrem System arbeitet.

Wenn du das ernsthaft tust, passiert genau das, was viele „agile Transformationen“ versprechen, aber selten liefern: Deine Organisation wird tatsächlich agiler im Denken, Entscheiden und Handeln – statt nur „mehr Meetings und mehr Boards“ zu haben.

Quellen (Auswahl)

it-agile: „Was sind Flight Levels?“ – Überblick über die drei Flight Levels und ihre Anwendung in Organisationen. (it-agile GmbH)
Digitale Neuordnung (Andreas Diehl): „Flight Level – Flughöhen deiner agilen Organisation“ – Flight Levels als Diagnose- und Kommunikationsmodell für Business Agility. (dno)
Leopold, K. & Kaltenecker, S.: „Flight Levels – A Short Introduction“ (PDF) – Grundlagen, drei Levels und fünf Aktivitäten des Flight-Levels-Modells. (aqoba.fr)
Agile Academy / Agile100: „Flight Levels in Action“ – Vortrag von Klaus Leopold zur praktischen Anwendung in Organisationen. (agile-academy.com)
KanbanZone: „What is Flight Levels?“ – Überblick über Flight Levels als Business-Agility-Modell. (kanbanzone.com)